Minu seekordseks vestluskaaslaseks on veerandsada aastat juba loovagentuuride juhtimisega toimetanud Ants Lusti. Täna on Ants vast kõige rohkem seotud loovagentuure ühendava grupi Creative Union'iga ning ka brändistrateegia ja teenusedisaini agentuuri Identity’ga. Antsuga räägimegi lähemalt tema juhtimisfilosoofiast ja loovmeeskondade juhtimisest laiemalt.

“Kui sa küsid, mille eest juhile palka makstakse, siis siinkohal on paslik oma juhtimisfilosoofiat natuke kirjeldada. Esiteks, ma arvan, et ma üldse ei ole juht. Ja ma arvan, et ideaal ongi see, kui mind kui juhti ei olegi traditsioonilises juhi rollis vaja. See ei tähenda seda, et asjad on kogu aeg pekkis ja miski ei toimi, vaid et kõik toimub ja toimib justnimelt sellest hoolimata. Ehk et on olemas õiged professionaalse suhtumisega inimesed, kes teavad, miks nad siin on, mida nad siin teevad, mida neilt oodatakse – ka siis, kui seda ootust ei ole liiga täpselt serveeritud või defineeritud – ning nad suhtuvad organisatsiooni kui iseenda ettevõttesse. Oluline on just see suhtumine, et ma ajan siin asja, mis läheb mulle isiklikult korda. Ma olen seda joont ise põhimõtteliselt ajanud juba pikka aega, ca paarkümmend aastat ikka, et sellistes organisatsioonides, nagu see meie oma, ei ole mõeldav, et pikas perspektiivis võtmeisikud ei oleks ühel või teisel moel ka ettevõtte osanikud; ükskõik, mis skeemidega, kuid nad peavad organisatsiooni omanike ringis sees olema. Ma usun, et siin on tohutu ressurss peidus; sedalaadi hoiakutes ja suhtumises on tohutut potentsiaali. Suund on siis sinnapoole, et võimalikult vähe juhtimist – ideaalis üldse mitte juhtimist. Kui me eelnevatel aastatel oleme ikka pikka aega kasutanud selliseid formaalseid tulemusjuhtimise süsteeme nagu balanced scorecard või siis eesti keeles tasakaalus tulemuskaart, siis nüüd ma olen jõudnud tõdemuseni, et – skip it. Julgustame hoopis iseendalt kõige lihtsamas inimkeeles küsima, mis on need kõige tähtsamad asjad, mis me peame ära tegema, mis aitavad meil üht või teist suuremat organisatsioonitasandi eesmärki saavutada. Ja mitte, et mina juhina tulen sulle seda ütlema, vaid me koos arvame, mis need asjad peaksid olema ja siis jagame ära, et mis on see, millega sina saad nende eesmärkide poole liikumist toetada – sh ka läbi iseenda arendamise – ja mis on see minu kui juhi osa selles. Ühesõnaga, kõik võtavad konsensuslikult hoiaku täpsustada, kuidas nad ise defineerivad eesmärgid, kuidas nemad ise panustavad organisatsiooni ja kuidas me üheskoos oma edu päeva lõpuks mõõdame. Ehk mis siis sellise lähenemise tulemusena peaks sündima, on see, et ei ole enam vajadust formaalse juhtimise järele, kus juht käib joonlauaga ringi ja püstitab eesmärke ning peksab kogu aeg, et miks sa teed nii ja miks sa ei tee naa. Ei, inimesed saavad ise aru, et nende põhiprotsess on areng, see siin on võimalik parim arengukeskkond; ja nüüd ma püstitan iseendale suhteliselt ambitsioonikad, ent sealjuures siiski realistlikud, eesmärgid ning küsin iseendalt, et mis ma siis pean tegema, et nende eesmärkide poole iga päev lähemale astuda. Ja kaasnev küsimus on loomulikult kogu aeg, et kuidas see aitab ettevõtte eesmärke laiemalt saavutada. Need kaks suunda peavad ka selgelt sünkroonis ühte jalga käima. Ja seda kõike me oleme siis nüüd siin praktiseerimas. Loomulikult eeldab see väga häid, ambitsioonikaid, kohusetundlikke, kõrge töökultuuri ja kõikide muude oluliste omadustega inimesi. Et see valiku printsiip, kes istuvad bussi, et see on siin samuti hirmus tähtis.” – Ants Lusti

Kuulake ikka ...